Kategori: İş ve İnsan

Hayatın ilerleyen yıllarda daha hızlı aktığını düşündüğümüz o anlar hepimize tanıdık gelir. Çocukken günler, aylar hatta yıllar bile sonsuz gibi gelirdi. Ancak yaşımız ilerledikçe haftaların nasıl geçtiğini anlamamaya başlarız. Peki neden zaman algımız yaşlandıkça değişiyor? Bunun bilimsel ve psikolojik nedenleri üzerine birçok teori ortaya atılmıştır.

Zaman Algısı ve Yaşın Etkisi

Araştırmalar, beynimizin zaman algısını yaşadığımız deneyimlerin yeniliğiyle ilişkilendirdiğini gösteriyor. Çocukken her şey yenidir; öğrendiğimiz bilgiler, karşılaştığımız insanlar, keşfettiğimiz mekânlar… Ancak yaş ilerledikçe rutinler artar ve beynimiz yeni deneyimlere daha az maruz kalır. Bu da zamanın daha hızlı akıyormuş gibi hissedilmesine neden olur. Oxford Üniversitesi’nin yaptığı bir çalışmada, bireylerin zaman algısının büyük ölçüde deneyim çeşitliliğine bağlı olduğu ve yaşla birlikte monotonluğun arttığı tespit edilmiştir (Kaynak: Oxford University, 2021).

Ancak zaman algısı sadece yaş faktörüne bağlı değildir. Zaman, kişinin içinde bulunduğu koşullara göre de farklı şekillerde hissedilir. Örneğin, hastanede acı çeken bir hasta için zaman geçmek bilmezken, yoğun bir iş temposunda çalışan bir kişi, haftaların nasıl geçtiğini anlamayabilir. Bu noktada Einstein’ın izafiyet teorisine tatlı bir gönderme yapalım: “Beş dakika sıcak bir sobanın üstünde oturursanız, size saatler gibi gelir. Ama güzel bir kadınla sohbet ederseniz, saatler beş dakika gibi geçer. İşte izafiyet budur.” Zaman, içinde bulunduğumuz duruma göre uzayıp kısalabilen subjektif bir deneyimdir.

Teknolojik Gelişmeler ve Hız Algısı

Modern çağda hayatın hızlanmasının bir diğer nedeni, teknolojinin baş döndürücü gelişimidir. Her gün yeni bir buluş, her dakika güncellenen haberler ve her saniye yayılan içeriklerle çevriliyiz. 20. yüzyılın ortalarında, haberlerin yayılması günler veya haftalar sürebilirken, bugün dünyanın bir ucundaki bir olay saniyeler içinde tüm dünyaya duyurulabiliyor. Harvard Üniversitesi’nin 2022’de yaptığı bir araştırmaya göre, dijitalleşmenin yayılmasıyla birlikte bireylerin dikkat süresi giderek kısalıyor ve zaman algıları hızlanıyor (Kaynak: Harvard Business Review, 2022).

Sürekli değişen gündem, bireyleri bir maratona sokuyor. Daha fazlasını bilme, daha hızlı tüketme ve gündemi kaçırmama kaygısı içinde insanlar farkında olmadan kendilerini sonsuz bir koşturmaca içinde buluyorlar. Ancak bu hız, her bireyin aynı tempoda hareket etmesi gerektiği anlamına mı geliyor?

Sosyal Medyanın ve Hızlı Tüketimin Etkisi

Instagram, TikTok, YouTube ve X (Twitter) gibi platformlar, bilgiye erişim hızını artırırken, bireyleri bir “hızlı öğren, hemen tüket, çabuk satın al” döngüsüne sokuyor. Algoritmalar, sürekli yeni içerik sunarak kullanıcıları sayfalarda daha uzun süre tutmaya çalışıyor. Bu durum, bireylerin yaşam tempolarını artırarak, her an bir şeyler yapmaları gerektiği hissini pekiştiriyor.

TikTok’taki birkaç saniyelik videolar, Twitter’daki anlık güncellemeler ve Instagram’daki ‘şimdi ve burada’ paylaşımları, insanların zaman algısını da değiştiriyor. Bir konu hakkında birkaç dakika içinde fikir sahibi olmak mümkün hale gelirken, derinlemesine düşünmek ve sorgulamak giderek zorlaşıyor. Columbia Üniversitesi tarafından yapılan bir araştırma, hızlı tüketilen içeriğin bireylerde “anlam doyumsuzluğu” yarattığını ve uzun vadede dikkat eksikliği, tükenmişlik ve tatminsizlik duygularını artırdığını ortaya koymuştur (Kaynak: Columbia University, 2023).

Bu hızlı tüketim ve beyinde tatmin duygusu yaratma süreci, tıpkı pornografi izlemek ve kısa sürede gerçekçi olmayan hazlar sağlamak ile benzerlik gösterir. Eğer bu tür yapay tatminlerin zararlı olduğu düşünülüyorsa, en hızlı şekilde en çok influence edilen ürünleri satın almak, en popüler yerlere gitmek ve sürekli paylaşım yapmak da benzer bir etkiler zinciri yaratmıyor mu? Sürekli olarak en son trendleri takip etmek, algoritmaların yönlendirdiği tüketim çılgınlığına kapılmak ve başkalarının deneyimlerini taklit etmek, bireyleri farkında olmadan bir bağımlılık döngüsüne sokuyor.

Hızın Bedeli: Tükenmişlik, Stres ve Heves Kaybı

Hızlı yaşam temposunun en büyük sonuçlarından biri tükenmişlik sendromudur. İş dünyasında sürekli yetiştirilmesi gereken projeler, kariyer yarışları ve “ben de yapmalıyım” baskısı, bireyleri uzun vadede yıpratıyor. Günümüz dünyasında bireylerin sadece fiziksel değil, zihinsel olarak da yorulduğu birçok araştırmayla kanıtlanmıştır. Stanford Üniversitesi’nin 2023’te yayınladığı bir makale, sürekli bir yarış içinde olmanın insanların heveslerini azalttığını, tükenmişlik sendromuna yol açtığını ve uzun vadede hayattan aldıkları tatmini düşürdüğünü ortaya koyuyor (Kaynak: Stanford University, 2023).

Bu noktada beyindeki tatmin, zevk ve mutluluk hormonlarının (dopamin, serotonin, oksitosin) hız tüketim alışkanlıkları üzerindeki etkisi de göz ardı edilmemelidir. Hızlı tüketim, dopamin seviyelerini yükselterek anlık bir tatmin sağlarken, uzun vadede bireylerde bir doyumsuzluk yaratır. Zamanla bireyler, sürekli yeni uyarıcılara ihtiyaç duyar hale gelir ve bu da tükenmişlik sendromunun temel taşlarından birini oluşturur. “Ben yeterince hızlı yaşamadım mı?”, “Hayatım elimden kayıp gidiyor mu?” gibi sorgulamalar, bireylerde geç kalmışlık hissiyatı yaratarak kaygıyı artırır.

Maddi Araçlar mı, Hayatın Tadını Çıkarmak mı?

Tüm bu koşuşturmanın içinde unuttuğumuz temel bir gerçek var: Maddi gereksinimler hayatımızın bir parçasıdır, ancak hayatın kendisi değildir. Çalışmak, para kazanmak ve hayatımızı sürdürebilmek için gerekli olsa da, bu unsurlar birer araçtır. Hayat, sadece yetişmesi gereken işlerden, bitirilmesi gereken projelerden ve tüketilmesi gereken içeriklerden ibaret değildir.

Sonuç

Modern çağ, bireyleri hızın içine çeken, sürekli hareket halinde olmalarını dikte eden bir sistem oluşturdu. Ancak bu sistemin içinde bilinçli hareket edebilir, zamanın hızına kapılmadan kendi hızımızı belirleyebiliriz. Hızlı tüketim, bilgi bombardımanı ve sürekli koşturma arasında bir denge kurmak, hayatı gerçekten yaşamak için kritik bir adımdır. Hayat hızlanıyor olabilir, ancak bizler ona yetişmek zorunda değiliz. Çünkü belki de esas mesele, hız değil, anı nasıl yaşadığımızdır.

Kaynakça

1. Oxford University (2021). Time Perception and Cognitive Aging: A Study on Human Perception.
2. Harvard Business Review (2022). The Digital Age and the Acceleration of Time Perception.
3. Columbia University (2023). Fast Consumption and Its Psychological Effects on Modern Society.
4. Stanford University (2023). Burnout and Mental Fatigue in the Digital Era.
5. Einstein, A. (1920). Relativity: The Special and the General Theory.

Bağlanma ve Ayrılma: Beynimizin Vazgeçme Eşiği

İnsan beyni, bağlandığı kişiler, yerler ve deneyimlerden kopma sürecinde karmaşık ve yoğun duygusal tepkiler geliştirir. Beynin en temel mekanizmalarından biri olan bağlanma, dopamin, oksitosin ve serotonin gibi nörotransmitterlerin salgılanmasıyla pekiştirilir. Bu kimyasallar, bireyin bağ kurduğu şeylere karşı derin bir aidiyet hissi oluşturmasına neden olur.

Ancak bu bağlanma süreci, ayrılık söz konusu olduğunda beynin “yoksunluk” tepkisi vermesine neden olur. Araştırmalar, ayrılık acısının beynin fiziksel acıyla ilişkili bölgelerini aktive ettiğini göstermiştir. Bu da, birinden ya da bir şeyden ayrılmanın neden fiziksel acı hissi yaratabileceğini açıklar.

Canlı Devre ve Ayrılık Anında Aşkın Değerinin Artması

David Eagleman‘ın Canlı Devre kitabında da vurgulandığı gibi, insanlar sahiplendikleri şeylerin gerçek değerini, ancak onu kaybetme tehdidiyle karşılaştıklarında fark ederler. Psikolojide bu durum “reaktans” olarak adlandırılır. Bir şeyi kaybetme ihtimaliyle karşılaştığımızda ona olan ilgimiz ve bağlılığımız artar. Bu, ayrılık anlarında eski aşkın neden daha kıymetli göründüğünü de açıklar.

Bu durumun arkasındaki temel nedenlerden biri, belirsizlik ve kayıp hissinin beynin ödül sistemini yeniden değerlendirmesine neden olmasıdır. Bir zamanlar el altında olan ve belki de sıradan görülen bir şey, kaybolduğunda nadir ve çok değerliymiş gibi algılanmaya başlanır. Bu da ayrılık sırasında aşkın neden yoğun bir şekilde hissedildiğini açıklar.

Bunun yanında, ayrılık eşiğinde insanlar geçmişte yaşadıkları kötü deneyimleri göz ardı etme eğilimindedir. Beyin, ayrılık sonrası yaşanan boşluk hissini en aza indirmek için geçmiş deneyimleri seçici bir şekilde hatırlar. Bu nedenle, ilişki içerisindeyken yaşanan olumsuz anılar yerine, iyi anılar ve duygusal bağlar ön plana çıkar. Bu, ayrılığın daha zor ve acı verici hale gelmesine yol açabilir.

Örneğin, bu durum yalnızca romantik ilişkilerde değil, aynı zamanda iş hayatında da kendini gösterir.

İş Yerinden Ayrılma: Beynin Alışkanlık Tuzağı

Uzun yıllar mobbing ve kötü şartlarla çalıştığı bir iş yerinden ayrılmak isteyen biri, tıpkı bir ilişkiden ayrılmak isteyen biri gibi, geçmişte yaşadığı olumsuz deneyimleri göz ardı edebilir. Kimi insanlar, uzun yıllar zorluk çekerek çalıştıkları bir şirkete bağımlı hissederler ve daha iyi bir fırsat bulduklarında bile ayrılma kararsızlığı yaşarlar. Beyin, belirsizliği sevmeyen bir yapıya sahip olduğu için, tanıdık kötü bir ortam, bilinmeyen iyi bir ortamdan daha güvenli hissettirebilir.

Bu durum sadece duygusal değil, ekonomik ve sosyal faktörlerden de etkilenir. Bireyler, mevcut çalışma ortamlarında kazandıkları statü, alıştıkları iş süreçleri ve kurdukları sosyal ilişkileri kaybetme korkusuyla ayrılma kararlarını geciktirebilirler. Ayrıca, yeni bir işe başlamak ve oradaki dinamiklere uyum sağlamak zihinsel ve duygusal açıdan zorlayıcı olabilir. Bu nedenle, birçok çalışan daha iyi bir fırsat bulmasına rağmen mevcut işinde kalmaya devam eder.

Bunun yanı sıra, iş yerinde uzun süre zorluklara katlanan bireylerde bir tür “öğrenilmiş çaresizlik” gelişebilir. Yani, kişi içinde bulunduğu olumsuz koşulları değiştiremeyeceğini düşünerek zamanla o duruma uyum sağlar ve bu uyum, iş yerinden ayrılmayı daha da zorlaştırır. Beynin riskten kaçınma eğilimi nedeniyle, kötü bir ortamı bırakmak yerine, ona alışarak devam etmek daha güvenli bir seçenek olarak görülebilir.

Bu durum Stockholm Sendromu ile benzerlik göstermekle birlikte tam anlamıyla aynı değildir. Stockholm Sendromu, bir rehinenin kendisini esir alan kişiye karşı olumlu duygular geliştirmesini ifade eder. İş yerinden ayrılma durumunda ise bireyler, alışkanlıklar ve belirsizlik korkusu nedeniyle mevcut duruma bağlılık hissederler. Ancak benzer şekilde, kişinin kötü bir deneyime karşı duygusal bağ geliştirmesi ve bunu terk etmekte zorlanması, psikolojik mekanizmalar açısından paralellik gösterebilir.

Sonuç

Beynimizin bağlanma ve ayrılma mekanizması, yaşanan ilişkilerin veya çalıştığımız ortamların değerini ancak kayıp tehdidiyle karşılaştığımızda fark etmemize neden olur. Bunun yanında, ayrılık anında geçmişteki kötü deneyimler hafızanın seçici doğası gereği göz ardı edilir, bu da ayrılığı daha karmaşık hale getirir. İş hayatında da benzer bir süreç yaşanır; kötü şartlarda çalışmış bireyler bile ayrılık aşamasında geçmişi idealize edebilir ve değişimden kaçınabilir. Bu psikolojik fenomeni anlamak, hem ilişkilerimizde hem de iş hayatımızda daha bilinçli kararlar almamıza yardımcı olabilir.

Kaynakça:

• Eagleman, D. (2011). Livewired: The Inside Story of the Ever-Changing Brain. Pantheon Books.
• Kahneman, D. (2011). Thinking, Fast and Slow. Farrar, Straus and Giroux.
• Baumeister, R. F., & Leary, M. R. (1995). “The Need to Belong: Desire for Interpersonal Attachments as a Fundamental Human Motivation.” Psychological Bulletin, 117(3), 497-529.
• Fisher, H. E. (2004). Why We Love: The Nature and Chemistry of Romantic Love. Henry Holt and Company.
• Bowlby, J. (1980). Attachment and Loss: Volume III: Loss, Sadness and Depression. Basic Books.
• Buss, D. M. (2019). Evolutionary Psychology: The New Science of the Mind. Routledge.

İş ve eğitim hayatında karar alırken sıkça karşılaşılan bir tuzak vardır: “Bir bilen”e dayanmak. Eminim bunu herkes yaşamıştır, bir konudan çok eminsinizdir ancak karşınızda gerçekten yetkin olmayan insanlar vardır ve size bu konuda cahilce karşı çıkıp direnirler. Kendi yanlış bilgilerine kendi çocuklarıymış gibi sarılır ve hep savunmaya geçerler ancak siz bildiğiniz şeyi savunmaya geçtiğinizde ise “savunma yapmana gerek yok” diye cevap verirler. Bu tür insanlar karşılarında kendilerinden daha yetkin kişiler gördüklerinde konu özelinde haklı çıkabilmek adına şu hamleyi yaparlar “Bir bilene soralım, X kişisi kaç senedir bu işi yapıyor o baya hakim konuya” ve bu söylemden sonra gidilen o kişi ne derse desin onun dediği “Kaç senedir bu işi yapıyor…” safsatasından dolayı kabul edilir ve yola devam edilir. E peki o sorduğumuz kişi de yanlış biliyorsa ya da yanılıyorsa?

İşte buna “Bir Bilen Safsatası” deniyor. Geçmiş yazılarımda değindiğim bir konuydu hatırlayacağınız üzere. Literatürel olarak bu safsata, bir kişinin görüşlerinin, sırf “uzun yıllara dayanan tecrübesi” olduğu için doğru kabul edilmesi yanılgısıdır. Peki, tecrübe her zaman bilgiyi temsil eder mi?

Tecrübenin Değeri ve Sınırları

Tecrübe, elbette önemlidir; ancak yalnızca yıllara dayalı bir tecrübenin varlığı, bir kişinin alanında güncel bilgiye sahip olduğu anlamına gelmez. Kişinin sürekli  kendisini güncel tutması, kendi gelişimine odaklanması ve çevresinden beslenmeye devam etmesi gerekmektedir. Sadece kriz anlarında araştırma yapıp öğrenim çabasına giren bir kişinin deneyimli olması o kişiyi krizden kurtarınca ilah gibi gösterse de bu kişinin yetkin olduğu anlamına gelmez. Çünkü her zaman bu araştırma ve anlık öğrenim fırsatı söz konusu olmaya bilir, bu nedele kişiler tecrübelerinin altını bilgi ve öğrenimle doldurmadıkça liyakatli şartlarda daha donanımlı kişiler her zaman daha yukarıya çıkacaktır. 

Örneğin, bir kişi 15 yıl boyunca aynı işi yapmış olabilir, ancak bu süre boyunca kendini geliştirmemiş, yenilikleri takip etmemişse bu tecrübenin değeri tartışmalıdır. Çünkü 15 yıl boyunca 15 işi yapmış olması totalde 15 yıllık periyotta 1 aylık işi tekrar tekrar yapmış olması demektir. Eğer ki bu önemli olsa sadece “Antremanlarla Matematik” (Lise ve Üniversite sınavlarına hazırlıkta kullanılan basit ama pratik sağlayan bir Matematik Test/Ders kitabı) kitabı çözen birinin Tıp kazanmasını beklememiz gerekirdi.

• Örnek: Teknolojik gelişmelerle hızla değişen bir sektörde, 5 yıllık bilgi ve donanıma sahip bir çalışanın, 15 yıllık tecrübeye sahip ancak güncellenmemiş bir çalışandan daha etkin olabileceğini görebiliriz.

Üniversiteden kıymetli hocam Tevfik Uyar, Safsatalar kitabında bu yanılgıyı ele alırken, tecrübe ve otoriteye dayalı argümanların çoğu zaman kritik düşüncenin önüne geçtiğini belirtir. Ona göre, bir konuya yalnızca bir otorite figürünün bilgi sahibi olduğu gerekçesiyle güvenmek, bireylerin kendi rasyonel analizlerini yapmasını engeller.

Bilginin Üstünlüğü

Bilgi, tecrübeyi anlamlı kılan temel unsurdur. Bir kişinin “bir işi kaç yıldır yaptığı” değil, “ne kadar doğru yaptığı” ve “sürekli öğrenmeye açık olup olmadığı” değerlendirilmelidir. İşte bu yüzden, bilginin ve kendini geliştirme kapasitesinin liyakat sistemlerinde önceliklendirilmesi hayati önem taşır. Ancak günümüzde iş hayatında ve akademik dünyada bu liyakatı görmemiz gerçekten çok zor, insanlar kendilerinden yaşça küçük kişilerin kendilerinden ya da “sevdikleri” çalışanlardan daha gelişmiş olmasından rahatsız olabiliyor. Akademik dünyada da sözde “Profesör” ya da “Doçent” olmuş kişilerin neredeyse yıllar sürede 1-2 yayın üretirken bir doktora öğrencisinin sürekli üretimde bulunması antipatik olabiliyor.

Burada tabi ki gönül ister ki liyakatli bir yönelim olsun ancak şu anki Y ya da Z kuşağı diye sürekli hal ve tavırlarından şikayet edilen nesilleri yine bugünün Doçentleri, Profesörleri ya da Beyaz yakalı yöneticileri yetiştirdi. Bu farklı bir yazımızın konusu ancak kısaca şunu diyebiliriz diye düşünüyorum: Şikayet edilen teknoloji çağının meraklı ve hınzır neslini, çağın gerisinde kalmış ebeveynler yetiştirdi ve o yüzden kendi yetiştirdiği nesilden bile şikayet edenlerin liyakatsizlik davranması da bir noktaya kadar normal görülebilir çünkü tecrübeli olabilirler ancak yetkin değiller.

Sevgili Hocam Tevfik Uyar’ın Türkçe’ye çevirdiği, Stuart Sutherland’ın, İrrasyonel kitabında, bireylerin genellikle “otorite” figürlerinin görüşlerini sorgusuz sualsiz kabul ettiğini ve bu durumun, hatalı kararlar alınmasına yol açtığını belirtir. Ona göre, “tecrübe” ve “otorite”ye aşırı güvenmek yerine, bireylerin eleştirel düşünceyi ve bilgi temelli karar alma süreçlerini benimsemesi gerekir.

Sutherland’a göre, insanlar rasyonel olmayan kararlar alırken, genellikle geçmiş deneyimlere ve varsayımsal otoritelere gereğinden fazla önem verirler. Bunun yerine, objektif veriler ve güncel bilgiler ışığında hareket edilmelidir.

Eleştirel Düşüncenin Gücü

Eleştirel düşünce, yanlışları sorgulama ve süreçleri iyileştirme fırsatıdır. Bazı yöneticiler eleştiriyi tehdit olarak algılasa da, aslında bu yaklaşım süreçlerin daha verimli hale gelmesine katkı sağlar. Bir de bu kişilerin karakteriyle de ilgili bir durumdur, bazı insanlar daha pasif ya da garantici olabiliyorlar. Bu durumda da onların karar süreçleri daha az risk’e dayalı olabiliyor.

Örneğin, eleştirel düşünen bir çalışan, rutin bir işin daha hızlı ve etkili bir şekilde yapılabileceği yöntemleri önerebilir. Ancak bu durum Yaprak Dökümündeki gibi “Aman Ali Rıza Bey tadımız kaçmasın” feedback’i ile de sonuçlanabilir. Bu tür durumlarda her zaman haddi aşıp hadleri genişletmek ve daha büyük bir vizyon ile iyi sonuçlar çıkartmanın daha doğru olduğu göz ardı edilemez bir gerçek.

Kıymetli büyüğüm, Türkiye’nin en büyük organizatörlerinden olan Ahmet San’ın da dediği gibi “Hiç bir şey imkansız değildir” ve “Her zaman haddinizi bilerek haddinizi aşmanız gerekir büyük işler başarmak için”.

Liyakat: Başarının Temeli

Liyakat, bireylerin yalnızca tecrübelerine değil, bilgilerine, yeteneklerine ve performanslarına göre değerlendirildiği bir sistemdir. Liyakatsizlik, organizasyonlarda verimliliği düşürür ve adaletsizlik hissini artırır. Bu tür yerlerde üniversitelerde de liselerde de iş hayatında da görebileceğiniz üzere bir memuriyet havası söz konusudur ve ahbaplık ilişkisi çok gelişmiştir.

İş hayatında bu asla profesyonel olmayan bir yaklaşımdır ve bunun bir ötesi de nepotizmdir maalesef. Oysa liyakat sistemlerinin güçlü olduğu yerlerde, çalışanların motivasyonu ve organizasyonun başarısı artar ve bu tür şeyler gündem bile olmaz.

Sonuç

“Bir bilen safsatası,” tecrübenin bilgiyle karıştırıldığı ve eleştirel düşüncenin bastırıldığı durumlarda karşımıza çıkar. Bu safsatadan kaçınmak için, bilgiye dayalı değerlendirme sistemlerini benimsemek ve eleştirel düşünceyi teşvik etmek gereklidir. Unutulmamalıdır ki, en doğru kararlar, yalnızca bilgiye değil, aynı zamanda adil bir değerlendirmeye dayanır.

Bu yazı ile ilgili not:

• Bu yazıda kendi görüşüm kesinlikle bulunmamaktadır, tamamen bilimsel veriler üzerinden ilerlenmiştir.
• Geçmişte ve şu anda içinde bulunduğum hiç bir kurumda bu tür durumlarla karşılaşmadım ancak akademik olarak değinilmesi gereken bir konu olduğu için yazma gereği duydum.
• Bu yazı hiç bir kamu ya da özel kuruluşu bağlamamaktadır, tamamen felsefi ve bilimsel algı konusunda bir yazıdır.
• Alınganlık yaptığınız bir konu varsa terapiste başvurmak sizin için faydalı olabilir.
• Bu durumları bir yerde birkaç kez yaşadıysanız ortamdan uzaklaşmayı denemelisiniz.
• Yeni neslin davranışlarını eleştirilken onları yetiştiren neslin, sizin nesliniz olduğunu unutmayın.
• Allah değilseniz, akademi ya da iş hayatında ben ne diyorsam o mantığından çıkın aksi halde “Napolyon Sendromu” yaşabilirsiniz.
• Benim fikrimi sorarsanız, sormayın!

Kaynakça

1. Kahneman, D. (2011). Thinking, Fast and Slow. Farrar, Straus and Giroux.

2. Taleb, N. N. (2012). Antifragile: Things That Gain from Disorder. Random House.

3. Liyakat ve Performans Üzerine Bir Araştırma, TÜBİTAK.

4. İş hayatında eleştirel düşüncenin önemi üzerine yapılan bir araştırma, Journal of Organizational Behavior (2020).

5. Uyar, T. (2020). Safsatalar: Akıl Yürütme Hataları ve Çarpıtmalar.

6. Sutherland, S. (2007). İrrasyonel: Mantık Hatalarımızın Psikolojisi. Domingo Yayınevi.

7. Kurumlarda Girişimcilik ile Sürdürülebilirliği Sağlamak, Harvard Business Review Türkiye (2024).

8. İş’te Davranış Dergisi » Makale » HARVARD BUSİNESS REVİEW TÜRKİYE …

9. Galatasaray Üniversitesi Kariyer Geliştirme Uygulama ve Araştırma Merkezi

Bu hafta sevdiğim bir podcast dizisinde şu ifadeyi duydum: “Senin plansızlığın benim aciliyetim olmamalı.” Açıkçası bu söz, iş dünyasında birçok çalışanın hissettiği ama tam olarak ifade edemediği bir gerçeği çok iyi özetliyor. Ancak bu plansızlık, bazen sadece bireysel değil, yapısal bir sorun haline de gelebiliyor. Bu ifade, aynı zamanda bana değerli hocam Celâl Şengör’ün şu meşhur sözünü hatırlattı: “Senin cahilliğin benim hayatımı etkiliyor.” İş dünyasında bunun bir yansıması da şöyle olabilir: “Senin sorumsuzluğun benim işlerimi aksatıyor.”

Bu konu, ekip dinamikleri üzerinde ciddi etkiler yaratıyor. Özellikle ekipteki bazı kişilerin “yoğunluk” ya da “meşguliyet” bahanesiyle işleri takip etmemesi, diğer ekip üyelerine ek yük oluşturuyor. Bu durum, plansızlık ve sorumsuzluk döngüsünün bir sonucu olarak ortaya çıkıyor ve uzun vadede ekip performansını ciddi şekilde baltalıyor.

Ama şimdiden bir uyarı: Eğer alınganlık konusunda hassassanız ya da her yazılanı kendinize yönelik bir eleştiri olarak algılıyorsanız, bu yazıyı okumak yerine bir terapiste danışmayı düşünebilirsiniz. Çünkü kimse sizin alınganlığınızı çekmek zorunda değil.

Ekip içi sorumluluk paylaşımından iş yükünün doğru yönetimine kadar, bu tür sorunların nedenlerini ve çözüm yollarını tartışırken bilimsel veriler ve akademik kaynaklardan da yararlanacağım. Amacım, bu tür davranışların ekip dinamiklerini nasıl etkilediğini daha geniş bir çerçevede ele almak.

“Meşguliyet” Bahaneleri ve Ekip Dinamikleri

Ekip çalışmasında bireysel sorumluluklar hayati önem taşır. Ancak bazı çalışanlar, “yoğunluk” veya “meşguliyet” bahanesiyle işlerini takip etmez ve bu durum diğer ekip üyelerine ek yük oluşturur. Hepimizin hayatında böyle insanlarla en az bir kez karşılaşmış olduğuna eminim (benim başıma gelse, site kurallarım gereği burada yazmazdım tabii ki!).

Bu tür kişiler genelde sürekli koşturur, oflaya puflaya dolaşır ve aşırı meşgul bir imaj çizer. Mesajlarınıza günler, maillerinize haftalar sonra dönüş yapar ama aynı anda günde 10 kez mola verirler. Siz iş yükü ve kaos içinde boğuşurken, onlar gevşek gevşek dolaşır. Tabii bunlar benim değil, arkadaşlarımın gözlemleri 🙂

Bu tür sorumsuzluklar, ekip içindeki güveni ve iş birliğini ciddi şekilde zedeler. Sosyolog Jonathan Gershuny, meşguliyetin modern iş dünyasında bir statü sembolü haline geldiğini söyler. Ancak bu statü arayışı, çoğu zaman sorumluluklardan kaçmanın bir bahanesi olarak kullanılır. Bunun sonucu olarak, işleri tamamlamak zorunda kalan diğer ekip üyeleri, ekstra stres ve kaygıyla baş başa kalır (Waytz, 2019).

Araştırmalar, bu tür sorumsuz davranışların genellikle şu faktörlerden kaynaklandığını ortaya koyar:

• Zayıf liderlik,
• Açık hedeflerin olmaması,
• Yetersiz iletişim,
• Ve hatta ruhsal eziklik.

Ashforth ve Fried (1988), liderlerin bu tür davranışlara karşı açık ve kararlı bir tutum sergilemesinin ekip içi dengeleri sağlamada kritik olduğunu belirtir. Aksi halde, bu tür kişiler zamanla duygusal manipülasyonlarının işe yaramadığı ve daha disiplinli çalışanlarla bir arada çalışmak zorunda kaldıkları durumlarda ya iş değiştirir ya da işten çıkarılma noktasına gelirler. (Tabi duygusal değil adil bir yöneticiye sahiplerse)

Sorunların Kaynağı: Plansızlık ve Verimsizlik

Araştırmalar, iş yerindeki plansızlık ve verimsizliğin yalnızca bireysel stres yaratmakla kalmayıp ekip düzeyinde de düşük performansa yol açtığını göstermektedir (Cohen ve Birkinshaw, 2011). Plansızlığın neden olduğu bu gergin ortam, iş yerindeki herkese olumsuz şekilde yansır ve maalesef ekip içindeki “arkadaşlık” bağlarını da zayıflatarak kutuplaşmaya ve yıpranmaya neden olabilir.

Görevlerin belirsizliği ve takvimlerdeki düzensizlik, ekip üyelerinin işlerini zamanında teslim etmesini zorlaştırır. Bunun sonucu olarak, bu sorumluluklar genellikle diğer ekip üyelerine yüklenir ve bazı kişilerin omuzlarına ekstra yük bindirir.

Daha da kötüsü, plansızlık kültürü uzun vadede tükenmişlik sendromuna yol açabilir. Dünya Sağlık Örgütü’nün (2021) raporuna göre, aşırı iş yükü ve plansızlık, çalışanların fiziksel ve zihinsel sağlığını ciddi şekilde etkileyen temel faktörlerden biridir. Özellikle belirsizlik, hem iş hem de özel hayatta yıpratıcıdır. Konunun içeriği ne olursa olsun, belirsizlik kaygınızı hafifletmez, aksine artırır.

Bu noktada yöneticilere büyük görev düşmektedir. Yöneticiler, “nabza göre şerbet verme” alışkanlığını bırakmalı ve keskin, adil ve herkese eşit mesafede bir yaklaşım sergilemelidir. Net hedefler ve açık bir liderlik, ekip dinamiklerini güçlendirmenin ve bu tür sorunları önlemenin anahtarıdır.

Çözüm Önerileri: Sistematik Bir Yaklaşım

Bu tür sorunların önüne geçmek için bireyler, ekipler ve organizasyonlar aşağıdaki adımları atabilir:

1. Net Hedefler ve Roller Belirlemek:
   Her bir çalışanın sorumlulukları ve iş yükü net bir şekilde tanımlanmalıdır. Bu, işlerin doğru kişilere atanmasını sağlar.
2. Görevlerin Delege Edilmesi:
   Önemsiz ya da düşük öncelikli işler, uygun kişilere ya da dış kaynaklara delege edilmelidir. Bu, uzmanların kendi rollerine odaklanmasını sağlar (Cohen, 2011).
3. Ekip Dinamiklerini Güçlendirmek:
   Meşguliyet ya da takipsizlik gibi sorunlarla başa çıkmak için düzenli geri bildirim mekanizmaları kurulmalıdır. Liderler, bu süreçlerde aktif bir rol üstlenmelidir.
4. Teknolojiyi Bilinçli Kullanmak:
   Sosyal medya ve dijital araçlar, üretkenliği artırmak yerine zaman kaybına yol açabilir. Teknoloji kullanımını kontrol altına almak, zaman yönetimini iyileştirir (Hsee, 2021).
5. Planlama ve Esneklik:
   İyi bir planlama, hem bireylerin hem de ekiplerin işlerini daha verimli bir şekilde tamamlamasına yardımcı olur. Esneklik, beklenmedik durumlara karşı hazırlıklı olmayı sağlar (Patriarca ve diğerleri, 2020).

Sonuç: Sınırlarınızı Belirleyin

“Senin ajandanı ben takip etmem!” demek, sadece bireysel bir duruş değil, aynı zamanda bir ekip kültürü inşa etmektir. Plansızlık ve sorumsuzluk sadece bireyleri değil, tüm organizasyonu etkiler. Bu nedenle sınır koymak ve sorumlulukları paylaşmak bir lüks değil, gerekliliktir.

Çalışanların rollerine uygun işlerle meşgul olması, iş tatmini ve ekip performansını artıracaktır. Bu, sadece bireylerin değil, organizasyonların da başarısı için kritik bir adımdır. Şimdi kendimize şu soruyu sormalıyız: Ben kendi ajandamı mı yönetiyorum, yoksa başkasınınkini mi?

Kaynakça

1. Waytz, A. (2019). The Power of Human: How Our Shared Humanity Can Help Us Create a Better World. W.W. Norton & Company.
2. Cohen, J., & Birkinshaw, J. (2011). Önemli İşler için Zaman Yaratın. Harvard Business Review.
3. Ashforth, B., & Fried, Y. (1988). Organizational Behavior Studies.
4. Dünya Sağlık Örgütü (2021). Workplace Stress and Health Report.
5. Patriarca, R., et al. (2020). Resilience in Complex Systems.
6. HBR Türkiye. (2021). Meşguliyet Kültürüne Karşı Gözünüzü Dört Açın. Erişim: https://hbrturkiye.com/dergi/mesguliyet-kulturune-karsi-gozunuzu-dort-acin
7. HBR Türkiye. (2021). Zamanı Yavaşlatabilir Miyiz? Erişim: https://hbrturkiye.com/blog/zamani-yavaslatabilir-miyiz
8. HBR Türkiye. (2021). Toplantıdan Toplantıya Koşarken Yapılacaklar Listenizi Nasıl Tamamlarsınız? Erişim: https://hbrturkiye.com/blog/toplantidan-toplantiya-kosarken-yapilacaklar-listenizi-nasil-tamamlarsiniz

• 9. HBR Türkiye. (2021). Önemli İşler için Zaman Yaratın. Erişim: https://hbrturkiye.com/dergi/onemli-isler-icin-zaman-yaratin